讀《論語別裁》“學(xué)而”和“為政”兩篇，在“為政”篇里，南師詮釋了北宋大家蘇東坡的一篇文章《論養(yǎng)士》，講得很有意思。說一國之君要養(yǎng)好智、辨、勇、力四種人，再將之分成兩大類：一類是用體力的人，一類是用頭腦的人。對應(yīng)到我們的企業(yè)，勇、力就是雙創(chuàng)公司的保安吧，一定要紀(jì)律嚴(yán)明、忠于職守，遇突發(fā)事件立刻上報(bào)處理，身先士卒，保一方平安。汽車公司售后部的汽修人員也是，不僅要熟練掌握汽修專業(yè)技能，還要有強(qiáng)健的體魄、靈活的雙手等。不怕臟不怕累，為客戶排憂解難，勇于承擔(dān)急難險(xiǎn)重的工作任務(wù)。萬華各業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)，各工作崗位行行出狀元，涌現(xiàn)出了很多優(yōu)秀員工、優(yōu)秀管理者和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，還有萬華用心人。集團(tuán)企業(yè)文化部積極配合各公司，通過企業(yè)各類宣傳平臺，為萬華的員工楷模宣傳表彰。我有些好奇，表象背后，這些優(yōu)秀員工的上級和導(dǎo)師是誰？這些員工是怎樣在萬華獲得成長的呢？今天我要分享的是，通過閱讀《論語別裁》，談一談知識型員工的管理。

知識型員工是指一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作效率，另一方面本身又具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識能力的員工。知識型員工的工作主要是一種思維活動，其知識的更新往往隨著環(huán)境的變化而變化，具有一定的靈活性。加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞就認(rèn)為，知識型員工是那些用腦多于用手的員工，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合或設(shè)計(jì)，給工作帶來附加價(jià)值。知識型員工往往不會接受簡單重復(fù)性的工作，而喜歡在工作中，充分發(fā)揮個(gè)人的潛質(zhì)和靈感，不斷更新。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前很多的中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。比如：集團(tuán)職能部門的管理人員、科技公司的技術(shù)人員、文化創(chuàng)意工作者等。

知識型員工通常有著可觀的學(xué)歷，具有較高的工作自主性，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈愿望和個(gè)性。一個(gè)好的知識型員工團(tuán)隊(duì)，對管理者提出了更高的要求。首先要做到價(jià)值觀的融合一致，就像論語中講的“舉善而教不能，則勸”。

有人說，知識型員工是對傳統(tǒng)人力資源管理的挑戰(zhàn)。管好了，員工就是企業(yè)的寶，必將大幅提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力；管不好，甚至有可能會對企業(yè)產(chǎn)生危害。這些員工的自我意識很強(qiáng)，有種說法叫“自賞性”，他們長期以來已經(jīng)形成了主動學(xué)習(xí)和工作的習(xí)慣，具有競爭意識，愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，并通過攻克難關(guān)、努力完成工作任務(wù)獲得了一定的成就感。同時(shí)，他們對企業(yè)的管理、制度規(guī)范或者員工關(guān)系也有著自己的見解，會對身邊的人和事產(chǎn)生質(zhì)疑，因此管理人員需要給予他們更多的關(guān)注、交流和引導(dǎo)。

“孝慈則忠”，要付出真情，言行一致，真正地去關(guān)愛他們的成長，不能說一套做一套。管理人員以身做責(zé)，提高員工對職業(yè)道德素養(yǎng)的認(rèn)知。建立開放的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)氛圍，管理人員要教會員工系統(tǒng)思維的方法，同時(shí)，鼓勵(lì)員工將自己的知識拿出來分享，從而帶動整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

“教不能”，業(yè)務(wù)操作上部下不懂的，要講求合適的方式、方法教會他，不能心急，循序漸進(jìn)，做好導(dǎo)師，激發(fā)他們的學(xué)習(xí)力。有些領(lǐng)域部下更專業(yè)的，作為領(lǐng)導(dǎo)就要放下架子虛心學(xué)習(xí)、各取所長，在交流中共同進(jìn)步。

員工發(fā)展方面，要幫助知識型員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。這里我翻拍了一本人力資源書中的員工發(fā)展過程圖：

一成不變的工作是不能滿足知識型員工的發(fā)展需求的，但從企業(yè)的角度，又不能頻繁地為員工更換工作。我們需要根據(jù)企業(yè)和員工發(fā)展需求定期安排內(nèi)部輪換，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候予以輪崗或調(diào)崗提升。

“員工不會關(guān)注你所關(guān)注的，而是關(guān)注你所考核的。”

在業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向方面，要確保科學(xué)的績效考核。薪酬不公的主要原因在于考核，一些業(yè)務(wù)骨干會認(rèn)為激勵(lì)力度和業(yè)績貢獻(xiàn)不成比例，多干活的人雖然比那些少干活的人可以多掙些錢，但與技術(shù)含量和付出不成比例。愛思考的知識型員工可不會容忍這樣的情況出現(xiàn)。管理者在考評和薪酬上不注意，就會導(dǎo)致知識型員工的流失。所以，績效評價(jià)必須成為員工升遷與進(jìn)出的決策依據(jù)。在考評上“仁慈”，絕對是對員工的殘酷。給予知識型員工適當(dāng)?shù)膲毫�和動力，明確績效考核指標(biāo)，客觀考評，才是管好、用好知識型員工的必要手段。

南師在“為政”篇最后一段作了精辟的總結(jié)：為政是一種犧牲，看到該做的就去做。雖然我也不至于“把一條命都豁出去”，但“為政”篇最后兩句“盡忠義，見義勇為。要有見義而為的大勇；要有人溺己溺，人饑己饑的胸懷”讓我很是感慨。不這么做，又怎么能帶好團(tuán)隊(duì)呢？